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IT規劃-“管理信息化熱點問題討論”之一
作者:佚名 日期:2002-7-5 字體:[大] [中] [小]
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----編者按:“管理+IT”究竟如何成功?業內外人士對此都很關注,尤其是來自企業的用戶,他們有思考、有問題、有困惑。從本期開始,本刊與一直在“成功的管理信息化”領域開展專業研究與實踐的企業資源管理研究中心(AMT)合作,就企業界共同關心的“管理+IT”熱點問題,陸續展開討論。也歡迎讀者就自己感興趣的熱點進行點題,相信您關心的問題會成為我們下期關注的焦點。
----在本文中,您將了解到:
“IT規劃”究竟指稱什么?
為什么不能跳過“IT規劃”?
如何開展IT規劃?
面對復雜的企業情況,如何進行IT規劃?
----“成功的管理信息化”,是個很大的話題。要把這個大的話題統一籌謀一下,對于企業的相關負責人來說,就是指“IT規劃”。
----“IT規劃”的“廣義”與“狹義”
----廣義的“IT規劃”包含了“IS規劃”與狹義的“IT規劃”兩個部分。細分來說,“IS規劃”(Information System Strategic Planning, 簡稱ISSP)籌劃的是:在理解企業的發展遠景、業務規劃的基礎上,形成信息系統的遠景、信息系統的組成架構、信息系統各部分的邏輯關系,以支撐企業業務規劃(Business Strategic Planning,簡稱BSP)目標的達成。有時,我們看到一些業內外的探討,關于ISSP和BSP的集成問題,其實說的就是這個層次間的銜接。而“IT規劃”(Information Technology Strategic Planning),是承接IS戰略之后,對信息系統各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術等進行計劃與安排,簡而言之,是圍繞“T”來展開。下文中除特別說明以外,“IT規劃”都是取廣義范圍。
----其實信息化具體項目的實施是“最后為之”的事情,需要在以上的種種戰略“有個說法”以后才進行。而現實中,很多企業的信息化建設恰恰是反其道而行之,從如何選擇硬件、軟件開始。
----“IT規劃”的“客觀”與“主觀”
----進行IT規劃是要解決兩個問題,一個是客觀問題,一個是主觀問題。
----由于缺乏IT規劃,很容易導致系統繁多、信息孤島、維護費用高、收益低、風險高等等。正是有了IT規劃,我們才能避免在信息化建設的時候“腳踩西瓜皮,溜到哪兒算哪”,從客觀上防止以上嚴重后果的發生。
----而更重要的,是要解決一個主觀問題:通過IT規劃,來推動達成共識。
----我們都知道,“信息化其實和企業管理的其他問題一樣,一個達成共識的、沒有很多創新的方案,遠遠好于一個很多創新、但遲遲不能達成共識,也遲遲不能落實貫徹的方案”。我們參與過這樣一個情景案例的討論,題目就叫“誰在反對信息化?”其實這個題目很有普遍性,在不少企業都能看到,哪怕高層已經對信息化下了決心,但仍然會聽到各種明處、暗處的反對聲音,可能來自中層、來自各地分支機構、來自渠道伙伴等等。反對的情形可以是很多種:(1)謹慎論者,相信信息化建設高失敗率的說法,主張謹慎從事;(2)時機論者,認為信息化從長遠說要做,但目前業務發展時間緊,信息化底子差,時機不成熟;(3)懷疑論者,認為信息化解決不了企業的問題,反而勞民傷財;(4)其他,擔心信息化將打破現有管理格局分配;擔心由其他部門負責信息化工作來唱主旋律,不利于自己的業績突出,等等。
----我們發現,這些聲音在信息化建設的初期出現往往是很常見的,有它一定的存在合理性,而其中大多是由于溝通不足、認識不夠、觀念的問題還沒有解決,對信息化建設的指導思想、工作原則、關鍵成功因素、重點應用領域等等沒有達成共識。
----事實上,板子不能只打在那些反對者身上。信息化建設涉及到的問題呈現出明顯的非線性,甚至可用“一團麻”來形容:戰略是否明晰、流程是否理順、組織架構的敏感、信息孤島的當前情況、應用人員的態度/素質、技術選用的評價標準等等,如何把這些方方面面協調一致,這就是“IT規劃”將發揮的作用。具體來說,就是按照IT規劃方法論,逐步理清企業管理提升和信息化應用的總體方向,客觀分析當前所處的位置,理智分析當前和未來之間的差距,然后制定策略、明確原則、給出路線,再明確各個信息化建設項目之間的時序關系和依賴關系,并落實每一個信息化建設項目的里程碑。同時,自始至終貫穿的,有變革管理,有對同行業、不同行業的標桿的最佳實踐(Best Practice)的學習和借鑒。這個過程,關鍵是一個不斷采集意見、論證探討的過程,主旋律就是:“溝通,溝通,再溝通。”
----在實踐中,也有很多企業已經認識到IT規劃在上述客觀、主觀兩方面的作用。據英國經濟情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所作的一個聯合調查表明,年收入在10億美元以上的大公司當中,95%進行了IT規劃;年收入在1~1.99億美元的中型公司當中,91.3%進行了IT規劃;年收入小于1億美元的小公司當中,76.1%進行了IT規劃。當然,對于國內企業來說的這個比例還需要不斷提高。
----IT規劃的“4-4-3陣型”
----具體地,我們把IT規劃分為三個階段:IT建設的遠景與差距、IT選型與項目組織、IT具體項目的規劃,每個階段又分別分解為4、4、3個子階段,如圖所示,我們形象地稱之為IT規劃的“4-4-3陣型”。需要說明的一點是,我們在圖中列示了“IT大選型”和“IT小選型”兩種“選型”工作,前者是關于“哪一類的信息系統”,后者是關于“哪一家的信息系統”,我們在后續的“IT選型”話題中還會繼續提到這個問題。
----如果“4-4-3陣型”是IT規劃的一個動態進程的話,那么最后產出什么成果呢?相對于“動態進程”,我們把IT規劃的直接工作產出稱為IT規劃的“靜態成果”,其中包含了6份工作報告成果,分別為:
企業戰略與流程現狀分析報告;
IT現狀能力評估報告;
IT需求分析報告;
IT架構設計和管理組織形式設計報告;
IT產品/服務選型報告;
IT具體項目規劃報告。
----這樣,我們就可以把IT規劃的開展思路歸納為8個字:“方法驅動,結果導向”。意思是說,按照“動態進程”,科學地開展各項工作,朝向各工作報告,生成完備的成果,從而避免不應該的缺漏,推動相關工作的協同進行。
----“IT規劃”的一個爭論
----在很多的時候,企業的情況很復雜,“規劃”已經超出了“規劃者”的有限理性,也就是有人所說的“規劃也規劃不清楚”。這時應該怎么辦呢?
----“規劃”不等于“紙上談兵”,也不等于“所有細節都明確了才開始行動”。國內一家知名企業集團,信息化建設水平一直走在前面,他們的經驗是“整體穩健、局部創新”。具體說就是,一旦發現信息化建設方面的任何一個新機會,就不輕易放過,選擇在企業內部的一個適當的局部進行試點,如果試點成功,就著手在更大范圍甚至全集團內推廣。業內還流傳一則笑話說,如果誰想購買IBM或者HP的小型機,恰恰這些硬件供應商暫時缺貨的話,就可以到這家企業的倉庫去拉,可見其IT更新換代、不斷創新之頻繁。對于這個企業來說,首先也存在整體規劃,但同時把總體規劃界定在比較宏觀的層面,不去深入研究局部實現細節;在各局部試點建設時,才通過局部層面的“規劃”關注更加具體的問題。一定意義上說,這個企業恰恰是一個“成功規劃、有張有弛”的典范。他們認為“坐而論不如起而行”,因此不去一味地就“整體、全局”的系統規劃進行紙上談兵,而是通過控制信息化建設的范圍與節奏,分解了規劃中需要面臨的問題,從而降低了規劃的難度,這種思路是值得借鑒的。
----在進行IT規劃的時候,將會面對很多的IT建設熱點,給人一種眼花繚亂的感覺。可以說,IT規劃是在各種熱點與浪潮中間,找到一條適合企業自身的的道路。接下來,我們將關注ERP、CRM、知識管理等一系列熱點并展開討論。(作者聯系方式:shian.kong@amteam.org; fred.meng@AMTeam.org)